Réorganiser les équipes
Rôles, responsabilités, périmètres, management et interfaces.
Deuxième phase
Conduire le changement jusqu’à ce qu’il tienne sans moi.
Lorsque les conclusions du diagnostic exigent plus qu’un plan, je reste aux côtés du dirigeant et des équipes : conduire le changement, traiter les résistances et faire évoluer les habitudes jusqu’à ce que le nouveau fonctionnement tienne.
Le principe
Changer le système, pas seulement les procédures.
Une transformation ne consiste pas à produire un nouvel organigramme ou à installer une méthode.
Les décisions, les responsabilités, les comportements et les outils doivent commencer à fonctionner ensemble. Je travaille avec les équipes en place, pas à leur place.
Ce que cela peut impliquer
Le contenu dépend du diagnostic.
Rendre l’exécution prévisible
Priorisation, planning, releases, dépendances et règles de fonctionnement.
Adapter la façon de produire
Processus, qualité, validation, déploiement et documentation.
Clarifier ce que l’équipe doit produire
Roadmap, arbitrages, besoins et relation Produit / Engineering.
Rationaliser ce qui existe
Architecture, dette, plateformes, maintien ou remplacement.
Accompagner managers et équipes
Jusqu’à ce qu’ils fassent fonctionner le nouveau système sans appui.
Ma position
Transformer avec les équipes, pas travailler à leur place.
La réussite est une organisation qui comprend ses nouveaux mécanismes et sait fonctionner sans moi.
Une transformation a un objectif observable et une fin prévue. Elle peut inclure un rôle de direction temporaire lorsque le mandat l’exige ; ce n’est pas une direction technique louée au mois.
Point d’entrée
Tout commence par comprendre la situation.
La transformation n’est proposée que lorsqu’elle ressort du diagnostic comme le bon moyen de traiter le problème.